CEO是后天磨炼出来的
一位朋友曾经问我，CEO的能力是天生的还是后天培养的，我回答说：这有点儿像在问JollyRanchers糖是种出来的还是做出来的。当CEO是一项极端不符合人类天性的工作。他极为诧异，这让我意识到，这个问题也许远远不像我想象的那样简单。
事实上，大部分人都持相反观点，认为当CEO的能力是与生俱来的，而不是后天培养的。我常常会听到一些风投资本家和董事会成员在短暂接触某个企业创始人之后，就认定他根本不是当CEO的料。我不明白他们如何能在那么短的时间内发现这一点。一个企业的创办者往往需要花费数年的时间才能掌握当CEO的技能。对我来说，判断一个人究竟能否当好CEO，其实是一件很难的事。
在运动领域，短跑这类技能可以在相对较短的时间内掌握，因为它是以身体的自然摆动为基础，只需稍加完善即可。而其他一些技能，比如拳击，则需要你花更长的时间去掌握，因为这项运动要求你凭借有违本能的动作和特定的技巧去完成。像我前文中说过的，当你在拳击比赛中想要后退时，务必要先退后脚，如果你像平时那样先抬前脚向后撤，对手一定能打得你眼冒金星。要想将这种有违常规的身体动作转化为自然而然的本能反应，大量的练习必不可少。当CEO也是一样，如果你带着寻常人的思路去管理公司，你同样会被对手打得措手不及。
当CEO意味着要做许多有违本能的事。从适者生存的角度来看，人们一般会通过自己的所作所为去拉拢人心，这有助于提高他们的生存概率。然而，作为一个出色的CEO，要想获得大家的长期认可，你就必须做出在短期内有违民意的事。这颇有违常情。
一开始，CEO最基本的行事方式都会显得有点儿怪。假如你的好友讲了一个好笑的故事，那么给他做点评就会让你觉得怪怪的。你会觉得这样说太不合常理了：我觉得这个故事太烂了。它本来可能还有点儿意思，但是你的铺垫一点儿都不吸引人，然后在最精彩的部分你又搞砸了。我建议你拿回去，重新修改，明天再给我讲一遍。
这样做的确有违天性，但是评估人们的工作表现，并且不断给出反馈正是一个CEO必须要做的。如果不这么做，那么一些更复杂的事情，比如写总结、明确职责范围、应对办公室政治、制定薪酬制度以及开除员工等事务就完成不了，或者即便完成也做得差强人意。
给出反馈有违天性，但它是其他管理技能的基础。那么，怎样才能掌握这些有违天性的技能呢？
三明治反馈法
对于一个新手而言，一种有效且常用的反馈策略就是经验丰富的经理人所谓的三明治反馈法。管理学经典《一分钟经理人》中对此有精彩的描述：三明治反馈法的基本概念是，如果你在一开始先表扬（第一片面包），人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息（批评），最后再提醒他们你有多看中他们的优点（第二片面包）。三明治反馈法还可以使你的反馈对事不对人，因为你在一开始就表达了对他的肯定，而这是一个非常关键的反馈信息。
三明治反馈法非常适用于低级别员工，但是它也存在以下一些问题：
它往往过于正式。因为你必须得预先想好内容，确保陈述正确，整个过程会让员工感觉很正式，像是在接受评判。
这种方法用过几次后，就会变得不那么真诚。员工会想：天呐，他又在表扬我了。我知道接下来是什么了，批评。
久而久之，中高级经理人员会立即意识到这是三明治反馈法，结果会适得其反。
我在职业生涯的早期曾试图给一位资深雇员做一份经过深思熟虑的三明治反馈，他就像看着一个小孩一样看着我说：本，那些好听的就省省吧。直接告诉我，我哪里做错了。当时，我就想，我绝对不是天生的当CEO的料。
关键点
要想精通反馈之道，必须要超越三明治反馈法这类基础技巧，形成符合自己个性和价值观的风格。以下是实现有效反馈的几个关键点：
真实可信。务必要让他们相信你的反馈，不要说一些操纵听者感受的话。不能装模作样。
出发点正确。给出反馈的目的是希望他们做得更好，而不是更差，这一点很重要。如果你真的想让他们成功，就得让他们感受到这一点。让他们感受到你的心。这样，他们才能感受到你的支持，才会听你的。
对事不对人。如果想开除某个人，那就直接开除。不要让他准备好被开除，而要让他准备好取得成功。如果他不听取反馈，那就换一种对话方式。
不要在同事面前玩弄一个人。虽然在小组会议上给出某种反馈并无不可，但绝对要避免让一个人在同事面前颜面扫地。否则，你的反馈将起不到什么作用，只会让这名员工感到羞愧难当，对你恨之入骨。
反馈因人而异。每个人都不同。有些人对于反馈非常敏感，有些人则脸皮特别厚，也很迟钝。你的语气应当结合员工的个性，而不是由着你自己的性子。
直截了当，但不刻薄。不要兜圈子。如果你觉得某人的演示很糟糕，不要说：这的确不错，但可以加一个过渡，强化结论部分。下面的说法听起来严厉，但效果也许更好：我没听懂，不知道你要说什么，原因是。弱化反馈中的批评部分，可能会比没有反馈还要糟糕，因为这可能导致误解，让听者困惑。但也不要一味批评他们，也不要摆出高人一等的姿态。这么做于事无补，因为正确的反馈是对话，而不是独白。
反馈应该是对话，而非独白
没错，作为CEO，你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的，但这并不意味着你一定是对的。你的员工应当比你更了解他们自己的职责。他们应当比你掌握更多的数据。所以，你不一定总是正确的。
因此，你的目的应当是通过反馈来开启对话，而不是终结对话。鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点。从文化上，你希望围绕高标准展开深入探讨。你想通过施加高压，获得高质量的想法，但是，你在这样做的同时，一定要足够开明，以便及时发现自己的错误。
高频率反馈
一旦掌握了这些关键点，你就该时时刻刻练习。作为CEO，你几乎应当对每件事都有一个自己的看法。你应当对每项预测、每个产品计划、每次演示，甚至每项评论都有一个观点。让人们知道你的想法。如果你喜欢某个人的评论，就反馈给他。如果你不同意，也反馈给他。说出你的想法，充分表达自己。
这样做会带来两大积极效应：
在你的公司里，反馈对事不对人。如果CEO不断给出反馈，那么与之互动的每个人都会习惯这一点。没人会想：天呐，他这么说到底是什么意思？他是不是不喜欢我？每个人都会自然而然地关注事情本身，而不会认为你是在随心所欲地评估他们的表现。
人们会习惯于讨论坏消息。如果人们习惯了讨论个人失误，那么讨论公司失误就会变得很容易。优秀的公司文化深谙好事不出门，坏事传千里的信息传播规则，而糟糕的公司文化则有绿野仙踪中东方女巫的影子：别告诉我坏消息。
CEO的炼成
做CEO还需要有更广泛的技能，但要达到高级水平，获得天生就是CEO的感觉，你还要掌握这些后天的行事技巧。
如果你是创始人CEO，在做这些事时觉得别扭或者力不从心，并且深感在公司规模达到100人或1000人时你无法做到这一点，那么欢迎你加入我们的俱乐部。这都是我的亲身体验。我遇到过的每一位CEO都是如此。这是一个过程，CEO就是这么炼成的。