如何打造一流的管理团队?

如何打造一流的管理团队?

作为CEO,你应该清楚一点:没有一流的团队,就无法创建一流的公司。但怎样才能知道你手下的管理人员是不是达到了这个标准呢?另外,即使他在被你雇用的那一刻达到了世界一流的标准,他是否能继续保持这个标准?如果不能,他有没有可能重新达到这个标准?

这些复杂的问题会让招贤纳士的过程变得更加麻烦。每一位CEO的初衷都是寻觅到最优秀的人才,然后不遗余力地积极争取他们的加入。如果对方同意了,CEO会如获至宝。

所以说,我们很容易先入为主地判断一个人,哪怕他连一天的班都没有上,我们还是会觉得他是最棒的,就因为他是我们精挑细选招聘到的人。可惜的是,那些被当作宝贝一样吸纳进公司的管理人员,会离你的期望值渐行渐远。假如你是个体育迷,你一定清楚,没有永远的世界冠军。今天你是球星特雷尔欧文斯,明天你就是普通人特雷尔欧文斯。尽管管理人员的职业生涯不像运动员的职业生涯那么短暂,但是公司、市场还有高科技的发展变化之快是体育运动所无法比拟的。因此,本年度在初创业的公司里春风得意的管理人才,很可能在下一年度就面临被淘汰的危险,因为最初的小公司已经成长为拥有400名员工、年收益达到1亿美元的大型公司。

标准

你需要明确的第一个问题是,某些人精彩的履历和出色的面试表现并不意味着他能在你的公司做出极佳的业绩。这个世界奉行两种评价标准,一是根据你的表现,二是根据你的身份。你可以选择前者,也可以选择后者。

你必须以高标准要求员工,但是何谓高标准?我在前文已谈过这个问题,在此不再赘述。此外,请谨记以下几点:

在雇用某个人时,你并不了解他的全部。虽然这会让你觉得有些尴尬,但是为适应市场需求和激烈竞争,调整并提高你对他的要求是完全合乎情理的。

学会平衡。在一开始花费大量的时间来指导一个副手很正常。但是,如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙碌,那就说明他的工作不称职。

你是CEO,不负责培养人才。我从CEO生涯中总结出的最令我沮丧的教训就是,我不可以做副手们的辅导员。他们所在的工作岗位要求他们基本上能独当一面。和我以前做总经理时不一样的是,我现在没有时间去从头培养一个副手。对于公司中的其他岗位来说,手把手地传授经验是可行且必要的,但对于管理层人员却并非如此。如果你的副手总是需要太多的指导和培养,他就是不合格的。

当然,有时CEO们的衡量标准会过分苛刻。正如我在前文中提到的,你不能也不必拿某个管理人员两年后的工作要求来衡量他现在的能力。如果你有这种倾向,那务必要回避。一定要以当下的情况来衡量他的表现。

关于期望值和忠诚度

假如你的管理人员表现出众而且对公司忠心耿耿,你该怎么和他沟通这些问题?如何告诉他虽然他现在干得不错,但如果明年跟不上公司的发展变化,你就有可能解雇他?

过去,我在点评管理人员的工作时,总是会说:你在目前这个岗位上干得很好,但是根据公司的发展规划,我们的员工数量到明年会增加一倍。因此,到时你的工作会有所不同,而我也会根据新的标准来重新评估你的表现。如果你觉得这办法不错,那就推广至每一个团队成员,也包括我。

在提出这样的思路导向时,务必要向管理人员说明一点,公司在扩大规模之后,他将接手的是一份全新的工作。这意味着,在旧岗位上实现的辉煌不一定能直接转换为新岗位上的成就。事实上,人们往往难以胜任新工作,原因就是他们延续了过去的工作方式,没能及时调整到新的状态中来。

但是,忠诚度的问题怎么解决?如果你是在现有管理团队的协助下让公司的规模扩大了10倍,你又怎么能因为他们跟不上这个大型团队的发展速度而开除他们?答案是,你得把你的员工放在第一位那些管理人员手下的普通员工,那些从事基本工作的工程师、营销人员、销售人员、财务人员,以及人力资源部员工。你应该为他们搭建一支世界一流的管理团队,这才是头等大事。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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