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第七章 垄断者的攻击:PayPal扭转局势

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全力削减成本

彼得·蒂尔重新掌权后,大家十分努力,全面实施PayPal的业务模式并且改变居高不下的亏损状况。2.0版本计划被束之高阁,彼得·蒂尔让戴维·萨克斯和其他高管结束银行业务,减少公司的诈骗损失和信用卡手续费用,并且将卖家升级为付费账户。

既然现在大家知道了工作重点是什么,关于公司大策略的争论也就结束了。PayPal,Inc.是一个支付公司而不是一个金融超市。虽然一直有计划将X.com最初的数据库与PayPal的数据库结合,但从未真正实行,现在我们修改了X.com的数据库以防止创建新账户。

随着财务小组对X–金融客户群的了解加深,他们的发现证实了我之前对于合并的怀疑,这倒挺有意思。合并前X.com通过派发银行账户、借记卡和甚至都不用进行信用核查的500美元透支额,获得了大批的虚假账户,从而赶在康菲尼迪之前建立起用户网,这样做的后果就是积攒了大量坏账。

根据财务小组的发现,彼得·蒂尔和董事会决定关闭整个商业银行业务的运营。这一决定代价不菲——1999年12月X.com签署了收购FirstWesternNationalBank的协议,为终止这一协议,公司支付了100万美元解约费,而且还要向该银行的母公司支付100万美元的赔偿金以弥补运营损失。1

公司退出在线银行业务就意味着PayPal模糊不清的业务状态必须厘清,彼得·蒂尔授意法律团队联系监管部门,在别人强加给我们某个类别之前确定公司的归类。他使出浑身解数,不想让公司被贴上商业银行的标签,但是他也担心因遵循各州关于转账交易的法律会给公司带来极大的负担。为了寻找第三个方法,我们的产品团队开始进行调研,以决定PayPal是否应该被归入联邦特许的信托银行。2

由于现有的信托银行主要是管理投资者的资金而不是提供贷款,所以与商业银行相比,信托银行的管理没那么严格,资金要求也没那么高。由于PayPal不再增加信贷额度和发行支票账户业务,所以如果能被归为信托银行的话,公司肯定会受益匪浅。信托银行的身份还可以简化公司的运营:我们与联邦银行管理者联系,也就是与美国货币监理署(OCC)打交道;美国存在转账法律规定的州有几十个,被归为信托银行后,我们就不必应付各个州五花八门的管理机构了。

放弃在线商业银行业务并不是彼得·蒂尔应对成本问题的唯一方法。后来被提升为首席财务官的27岁精算师鲁洛夫·博塔说我们慷慨地为买卖双方担保是导致自身遭受诈骗损失的罪魁祸首,因为为所有买家和卖家承保是笔巨大的花销,而且我们还不要求买卖双方采取措施降低风险。

鲁洛夫·博塔总结说卖家保护政策应该继续下去,但是卖家必须严格遵循规则。只有出示证据,证明他们已经将商品运送到了买家信用卡的账单邮寄地址(由PayPal提供),卖家才能受到交易保护。这些规则减少了买家的抱怨,PayPal可以继续保护卖家避免大部分的拒付风险,前提是卖家必须遵循规则。

而买家保护就不好说了。因为卖家一般与多个买家交易,商品可以被追踪,我们可以轻而易举地监控单个卖家的重复性行为,以评估其信用度;而买家的网上交易一般很零散,我们无法监控买家零散的购物行为,不太可能预测他们的购物风险,而且我们的保护政策使得买家退换货很容易,所以鲁洛夫·博塔说必须废除这一高成本的政策。皮埃尔·奥米迪亚也许说过“人性本善”,但是显然在eBay上购物的人并不都是善良的。

文斯·索利托反驳说这一项目停止的话,媒体肯定会大肆抨击。针对这一点,一直创意多多的卢克·诺塞克提出了一个好点子:PayPal可以推出一个新政策,提供两倍于eBay的保额给买家。虽然eBay的财务报告里没有披露具体保险额,但是我们怀疑其保额很低。eBay提交索赔的过程很长,而索赔单数量很多,每份单子有50美元的免赔额及最高不超过200美元的限额,既然eBay商品的平均成本都比免赔额低10美元,显然eBay的保险项目就是一个巨型的形象工程,主要作用是免得别人说它不体谅消费者。卢克·诺塞克提议将承保范围和保额与eBay匹配,这样既可以降低我们的成本,又可以向买家提供保护。

除了修改买家卖家保护项目之外,公司员工也都开始寻找降低成本的其他方法。马克斯·列夫琴负责开发一个反诈骗系统,以追踪看上去像是使用被盗信用卡的可疑账户交易,而戴维·萨克斯努力降低信用卡的手续费,他还将用户在通过验证之前可以用信用卡转账的最高限额从2000美元降到250美元,旨在鼓励ACH支付。这一政策虽然没有重蹈6月份信用卡消费限额的覆辙,但是连同其他一些削减成本的措施理所当然地引发了一些用户的抱怨,不过它们引发的抨击没有保罗·马丁和我想的那样猛烈。

升级战略奏效

保罗·马丁在得到戴维·萨克斯的支持后,非正式地开始了升级活动。他将拍卖标识从X.com换回之前的PayPal,由此释放了积极的信号。卖家们在留言板上留言并且向奥马哈客服中心发送邮件,热烈支持这一意外的举动,因为他们总是被询问X.com是什么含义,他们早已不胜其烦,所以一直请求我们重新使用PayPal标识。外界还没有意识到彼得·蒂尔重掌大权,一些狐疑的用户打趣称换回到他们喜欢的标识肯定是为了讨好他们,公司不知又要玩什么花样。他们算是说对了。

外柔内刚的保罗·马丁上场之后,该轮到我的铁拳施展威力了。随着保罗·马丁及其工程团队的500美元信用卡收款限额计划进入收尾阶段,我在网站上向5万名目标卖家发布了一个网页,宣布新的升级项目。整个eBay社区都在翘首以盼,所以我开门见山地描述了改变:“为了减少免费账户高昂的信用卡交易手续费,PayPal将对个人账户进行新的限额。每半年,收取信用卡支付的额度不得超过500美元,超过500美元的收款人,如果不升级的话就不能再接收信用卡付款。向个人账户支付的款额如果超过500美元,款额将处于‘待定’状态,收款人升级则可接收款额,不升级则支付额将会退回付款人卡里。”3

这一宣布引发了洪水般的抱怨,在我们的客服中心和每家拍卖网站的留言板上,客户怨声载道。之前我们暗示公司会推出新的政策,那时就有人指责我们是诱饵销售,现在我们又听到了这一指责。CNET甚至援引了一位AuctionWatch用户的话,将PayPal比作一个毒品交易商,“(PayPal)先是免费,让我们上钩,然后就开始收费”。4其他客户建议PayPal可以通过其他方式盈利,有几条建议来自康菲尼迪最初的业务计划,提议我们控制用户每月的提款次数,这样就能从用户保存在账户中的资金赚取利息。

虽然许多卖家大声反对,但是他们由最初的抗议慢慢变为勉强接受。以前免费的服务现在却要付费,这些小业主显然都不愿意,但是他们也理解PayPal需要盈利才能生存下去,并且许多买家都要求用PayPal支付,所以他们决定交这笔钱。就像一位卖家在留言板上说的那样:“没错,要交的费用不少,但是(如果我使用PayPal的话)竞价也更高,我想竞价会抵消费用。我会继续使用PayPal,并且继续向其他拍卖者推荐PayPal。”

升级活动开始显现成果,在宣布升级之后的那个星期,高汇款额的卖家中有1/10的人在达到限额之前自发升级。保罗·马丁10月份实施新方案时,剩下的卖家也开始升级,不到一个月,95%的目标账户都升级为企业账户。

之前我们做了详尽的讨论和计划,而事实证明我们的预测是正确的——实际上,结果甚至比我们预期的还要好,没有出现大量客户流失,PayPal在eBay上的陈列份额仍然很稳定。作为这一活动的负责人、共同设计人和支持者,我当然十分高兴,我也渐渐有了名气,但是跟公司的业务模式相比这根本微不足道,一次失败就可以让我们都卷铺盖走人。

除了实施“企业用途”政策及与客户交流战略之外,我们刚刚起步的用户网络也促成了这一活动的成功。由于大量用户注册使网站不稳,我们的客服曾一度陷入困境,并且公司损失了大笔金钱——几个月前,这一不受控制的增长几乎要压垮公司,但现在这一增长成了我们最大的资产。彼得·蒂尔最初对建立PayPal网络的痴迷终于换来了成功,面对第一个重大挑战,PayPal网络团结在了一起。

遗憾的是,升级率和留存账户数字并不能说明全部,人们使用一个网络不代表就喜欢这个网络——这一点任何对电话公司有意见的人都有同感。许多客户都认为PayPal会永久免费,但是我们却向他们收取信用卡支付费用,这不可能不给我们的品牌造成影响。卖家觉得遭到了背叛,他们也许会继续在拍卖或网站上接受PayPal,但他们最初对于公司的信任却动摇了。我们尽最大的努力将品牌损害降到最低:我们承诺到万圣节前夕会推出PayPal的国际版本,并且让戴蒙·比利安与用户在留言板上直接接触,但是一些用户还是不可避免地对我们越来越充满警惕。

eBay的出格之举

看到竞争对手削减了成本而且迫使卖家升级为付费账户,Billpoint的首席执行官简·克兰(JaneCrane)及其员工的心情就如她后来向记者形容的那样“异常高兴”。5她的公司正式成立已经半年了,但是团队的努力并没有给支付市场带来太多影响。虽然采取了免费发布陈列日的措施、加强eBay的搜索工具和SYI表格结合,最近又削减了费用,但是接受Billpoint的卖家只有10%左右,而接受PayPal的是45%。

“这一市场正在转变,”简·克兰告诉记者说,“人们必须为这种服务付费。”她称当人们理解这一点后,就会远离“不知名的创业公司”,转向eBay和富国银行这种信得过的大品牌。她这么说有些奇怪,因为她的意思是客户在选择服务商时,会更加关注品牌而不是服务商所提供的价值,但是Billpoint随后的一系列行为表明在挑战PayPal时,简·克兰并不打算把宝都押在其支持者eBay的品牌上。

鉴于与Visa的市场协议,eBay10月份宣布将再一次对使用Visa支付的所有Billpoint交易免除费用。Billpoint4月份成立后,eBay曾经这么做过,但是这一次为时两个月的促销意味着我们竞争对手的优惠将在整个节日季都比PayPal低很多。

免费的Visa促销并没有使支付市场在一夜之间发生天翻地覆的变化。一周之后,虽然Billpoint的份额增长了几个百分点,但是PayPal仍然遥遥领先。我们的份额很稳定——Billpoint选定的大部分客户都已经使用了PayPal,并且在接受了Billpoint之后仍继续使用PayPal。

10月份eBay的惊人之举不只是免费Visa,同年早些时候,简·克兰同意改变Billpoint品牌,以进一步利用与eBay的关系。Billpoint的网站和电子邮件渐渐开始被称为“eBay支付”,这明摆着是为了进一步加深著名的拍卖网站(eBay)和不出名的支付商(Billpoint)之间的关系。整个秋季Billpoint品牌慢慢退出舞台,“eBay支付”的名字开始遍布eBay的网站,通常还伴有一个吉祥物——一个有手有脚的卡通美元穿着四轮滑冰鞋扭来扭去。这绝对是你在eBay虚拟王国的原色中看到的那种古怪图案,这与PayPal没有卡通形象,“穿蓝西装的银行家”的网站形象形成了鲜明的对比。

但是eBay没有将Billpoint的命运放在那个玩滑轮的美元形象上,在免费Visa促销以及品牌更名之后,Billpoint的业绩显示了跟随市场拥有者(eBay)的真正好处。深秋时,保罗·马丁在eBay网站上的一个发现才让我们知道了这一点,而这从eBay的战术描述中我们根本看不出来。

当乔希·科佩尔曼创办Half.com,并提出固定价格模式后,eBay花了5个月时间才将其收购并抑制住它的威胁。现在eBay终于在自己的网站推出了固定价格交易。eBay现在打着“一口价”(BuyItNow,简称为BIN,原意为“立即购买”)的旗号,卖家可以选择以什么价格跳过拍卖竞价并立即将商品卖给买家。如果卖家的某一个拍卖品激活了BIN,那么买家就会看到“一口价”的选择和价格,直到有人提交的竞价超过商品的最低拍卖价,那时“一口价”才会失效,接下来就是标准的拍卖流程。

“一口价”本身对PayPal并不构成威胁,如果“一口价”能让排斥拍卖的买家在eBay上购物,那么PayPal的潜在用户群也会日益壮大。“一口价”还会缩短拍卖陈列关闭前的平均时间,从而增加eBay拍卖的速率。这一点对PayPal也有好处,因为存货周转率提高就意味着需要支付的商品更多,但是保罗·马丁的发现使这些潜在的好处黯然失色。

“你看,”保罗·马丁递给我几张打印出来的屏幕截图,“我刚刚‘一口价’购买了一件接受Billpoint支付的商品,你看看他们是怎么干的。”

“天哪,”我脱口而出,“这些卑鄙小人!”实际上我当时用了一个稍重的词来表达我的愤怒,虽然我爆粗口,但是并没有让我这位来自南方浸礼会的朋友感觉受到了冒犯——他当时满脑子想的也全是eBay的背信弃义之举。

虽然“一口价”会促进eBay的交易量,从而给PayPal带来好处,但是eBay使用“一口价”把买家都引导到了Billpoint上——eBay让买家产生只能使用Billpoint来支付商品的错觉。之前如果一位买家想竞标,他首先要输入姓名、账号和标价。竞标后,买家等着拍卖结束,剩下的事就是eBay的了。竞标成功的买家随后会收到电子邮件通知,告诉他们怎么与卖家完成交易。这时,如果买家用PayPal账户,那么他就可以登录我们的网站,向卖家支付结算额。买家在eBay网站上缺席的时间延长,这就使得PayPal有机会参与其中。

但现在不一样了,当卖家选择使用“一口价”销售时,拍卖就会立即结束,而买家还在eBay的网站上。eBay就有机会通过网站上的信息影响买家的下一步选择——买家甚至都没有机会进行到登录PayPal网站那一步。

在新的“一口价”模式下,买家要进入eBay网站的登录信息页面才能进行购买。接着他们会看到一个“继续”按钮,点击按钮就会出现Billpoint支付表格,这就暗示着要完成登录过程就必须使用Billpoint表格。虽然买家可以选择页面上较小的PayPal链接或是关闭浏览器,但是这一流程明显表明必须使用Billpoint,这是迄今为止eBay做出的最出格的举动。

Billpoint的品牌更名及与“一口价”模式结合在一起说明了一件事——如果Billpoint不能把PayPal从eBay上驱逐出去,那么eBay就把Billpoint变成eBay。

媒体的转向

那年秋天就在eBay继续咄咄逼人之际,世界上最大的商业银行登上了在线支付舞台。7月,花旗集团(Citigroup)宣布与美国在线(AmericaOnline)达成战略联盟,将为支付服务提供“整个美国在线网络最好的配置”。花旗集团有1亿个账户,美国在线有2300万个用户,两家公司都畅想着自己成为互联网支付的标准。6

虽然双方宣传说花旗集团和美国在线达成了伙伴关系,但其实就是一纸简单的付费投放合约。那年早些时候美国在线就接触过X.com,它想看看为了在网站上投放广告,我们舍得多少风险融资。里德·霍夫曼和业务开发团队在一个冗长且高额的合同面前犹豫不决,美国在线于是又把手伸进了花旗集团深深的口袋里。把广告库存卖给竞价最高的那一方不算什么新鲜事。

后来证明,花旗集团的支付服务也不是什么新鲜物。花旗直到10月底才发布,其初次登台时名字是“C2it”。这个名字听上去很像“seetoit”(留意),公司网站将“C2it”标榜为一个可差使的工具,可以省下写支票的时间。花旗的侧重点与一年前PayPal刚建立时类似——目标是个人支付,几乎不涉及拍卖领域。除了对迅速增长的在线支付市场没有准确的预估之外,C2it还犯了第一银行eMoneyMail同样的错误——使用C2it付款要收费。C2it前3个月免费,但是3个月之后,每一笔交易都要收取2美元。7

虽然投放美国在线广告要支付费用,但是花旗的高管们显然期望C2it在一开始就会盈利。那年早些时候听到花旗要进军支付市场时,我们还很担忧,但现在看到它踉跄走出大门,我们松了一口气。花旗董事长桑迪·韦尔(SandyWeill)及其助理对于争夺市场份额以建立支付网络并不感兴趣,我只能推测他们给C2it下达的命令是建立一个盈利的在线支付网站,并且还能为公司的核心——银行服务做幌子,招揽生意。

就算PayPal的领先地位会受到挑战,从花旗集团这一混乱的举动看来,C2it也不是那个挑战者。我们之前的竞争对手PayMe和PayPlace.com也无法挑战我们,两家公司因为缺少资金而关门大吉,第一银行的eMoneyMail因为缺少用户也步了它们的后尘。但是媒体对C2it这一风潮竞相报道:《计算机世界》(ComputerWorld)称赞C2it是支付业巨头;《商业周刊》(BusinessWeek)的分析师称赞说与竞争者相比,C2it的诈骗风险更低;《商业2.0》(Business2.0)说C2it将使电子货币进入“黄金时期”。8商业媒体热切地接受C2it的一些举动,对于发生在他们眼皮底下的PayPal和eBay公开的支付战争似乎浑然不觉。

但是媒体也不是对所有事都不知晓。10月初,也就是在公司罢免埃隆·马斯克事件发生几个星期后,媒体才报道这件事。埃隆·马斯克把他的离职说成是职业选择,以期将公关损害降到最小。他说:“一个人必须知道他的优势是什么,在刚开始管理公司时,我觉得很有乐趣,那时公司的所有精力都放在产品开发上……我想你们可以说我是一个闲不住的创业家。”9接着他又说他正率领遴选委员会寻找世界一流的继任者。他很善良,没有提到彼得·蒂尔的名字或高管们的起义。

我认为媒体对于C2it的溢美之词,以及对埃隆·马斯克离职的迟来报道,并不表明媒体对于PayPal一直有偏见。相反,直至那时,我们得到的媒体关注都十分积极。《红鲱鱼》杂志6月时将我们列为“全球100家最重要的公司”;后来,《福布斯》将PayPal归为“最佳网站”之列;我们还捧回了“威比奖”(Webbyaward)的最佳金融类网站奖。10但是我们并不是唯一受到媒体关注的新公司。就像20世纪80年代日本产生了革命性的经连会(keiretsu),20世纪90年代末,报道互联网公司的动向成为商业媒体的风尚。

记者们对这一主题的痴迷不难理解。一方面,网络公司上市的融资额很高,但是广告量却不多,业务模式又很新颖——这都是很好的报道材料。在更广的意义上,这些网络公司似乎有源源不断的风险投资,这说明投资者相信美国真的是在发展一种新经济。对于记者来说,他们不可能错失这么一个良机,尤其是其他同行都紧握机遇的时候。被《福布斯》称为“数字救星”的埃森哲首席执行官乔治·沙欣(GeorgeShaheen)离开了价值90亿美元的埃森哲咨询公司11,成为家庭杂货商Webvan的领导者。如果不是记者们的争相报道,专栏作家和名嘴谈到这一事件时怎么可能眼都不眨一下呢?1999年和2000年初时,互联网势头正劲,很多人有一些短视的观点,认为像PayPal这种网络公司不可能出什么差错。

商业媒体热切地拥抱创业公司的现象,使PayPal得到了宽松的对待。但如果媒体对于网络公司的追捧停止的话,那么我们理所当然也会受到连累。纳斯达克4月崩盘之后的半年内这一幕就发生了。Webvan争扎求生,其他互联网公司在某种情况下倒闭了,媒体开始恶语相向。如果说成功为互联网公司带来了嘉奖,那么互联网行业的失败引发媒体的指责也无可厚非。可以肯定的是,许多财经记者都会因过去对互联网的公开称赞而有一种背叛的感觉。

所以,虽然花旗集团等旧的庞然大物参与到在线业务中时,商业媒体给予了一点称赞,但是对于PayPal这种年轻的公司,媒体进行了一番挑刺。CNET旗下的News.com是一家侧重于高科技企业新闻的热门网站,这家网站的一些举动表明它把枪口对准了PayPal。在一个多月的时间里,该网站发布了一系列文章,突出强调埃隆·马斯克离职一事以及气愤的客户对于被迫升级的抱怨,12还说我们的网站在感恩节周末发生了短暂的运行中断。13

还有很多附和CNET的媒体。美国著名科技杂志《红鲱鱼》的雷夫·内德勒曼(RafeNeedleman)之前曾将康菲尼迪称为他“当天的最佳收获”。现在,在一篇题为《亲爱的你会撞坏我的车》的文章中,他以谈笑的口吻讲述了发生在3月的一个啼笑皆非的故事。14埃隆·马斯克开着他那辆著名的麦克拉伦F1把彼得·蒂尔捎到沙丘路红杉资本的办公室里与迈克·莫里茨开会。当埃隆·马斯克飞速驶出高速出口时,他的麦克拉伦F1凌空而起,“砰”的一下落到出口旁的地面上,埃隆·马斯克和彼得·蒂尔都有些晕眩但是奇迹般地毫发无伤。埃隆·马斯克说:“哥们儿,真是太爽了!”彼得·蒂尔拍拍身上的尘土,随后搭便车来到红杉资本的办公室,而埃隆·马斯克则等着平板货车来把他的爱车拖走。雷夫·内德勒曼用冷静的语气公开警告彼得·蒂尔,PayPal的业务模式就像是凌空而起的麦克拉伦F1一样——他要想办法克服万有引力定律,否则就可能摔得粉身碎骨。15

雷夫·内德勒曼的这一比喻有些耸人听闻,但是我确实承认我们公司逃不过媒体的解剖。实际上,这是我们自找的!前三个季度我们的运营成本达到9200万美元,而收入只有600万美元。CNET、《红鲱鱼》及其他媒体完全有理由对于我们这样一家赤字率极高的公司进行大肆报道,特别是有400万名用户使用我们的服务。但是就在我们正要齐心应对之时,媒体的语气突然转变。这篇批评性的报道,以及C2it跌跌撞撞的面世成了媒体关注的新焦点,让我们认识到财经类媒体有从众心理,现在媒体的关注点变了,不再对PayPal感兴趣。对于我们即将到来的艰苦奋斗,媒体并不会报以同情。

成功转变业务模式

C2it并不平稳的推出,媒体的大肆抱怨,都只是戴维·萨克斯领导的产品团队背后的噪音而已,我们仍然侧重于PayPal主要对手的一举一动。Billpoint与“一口价”相结合并且推出了品牌更名战略,尤其是还推出了免费的Visa卡促销活动,这给PayPal的市场主导地位带来了第一次真正的威胁。我们的应对战略有三点:首先,直接对战eBay的“一口价”;其次,应对它的品牌重塑策略;最后,我们要进一步为PayPal网站打造一系列的功能性产品。

有利因素寥寥无几,但是威胁却遍地丛生,在这一情况下里德·霍夫曼就Billpoint的“一口价”问题向eBay法律部的罗布·切斯纳特正式表达了不满。罗布·切斯纳特是一个一碗水端平的人,他与最初的“一口价”决定毫不相关。当他听里德·霍夫曼讲完之后,立即审查了这一事件。他查看了一些截图和超链接,也认为“继续”按钮会将买家带到Billpoint面前,这样有失公允。他说服了eBay的产品团队将Billpoint的链接标示清楚,不能有误导性。当eBay给予Billpoint差别待遇这个大问题有待解决时,正是里德·霍夫曼坚定地在幕后与eBay谈判,将这种差别对待扼杀在摇篮里。

而“eBay支付”新命名的问题就另当别论了。这个新名字没有区分eBay和Billpoint之间的区别,这样就使得“eBay支付”有很强的竞争优势。但我知道一个呆傻的滑冰美元吉祥物不会一夜之间完成品牌再造,所以我在公司的营销活动中继续将Billpoint定位为竞争对手,在电子邮件和网页中坦率地将PayPal与Billpoint相对比。客户最开始怎么称呼一项服务,以后也倾向于继续这么叫下去,所以我通过各种与客户交流的途径确保Billpoint这个名字不会很快被他们遗忘。这就好比公司在埃隆·马斯克的双品牌战略下运营的时候,客户依然喜欢称我们为PayPal。

在产品方面,几个新功能提高了PayPal的竞争优势。彼得·蒂尔最初设想了一种较为激进的货币解放的前景,国际账户的运行使得PayPal离他的设想又近了一步。30多个国家的民众都可以开设PayPal账户,这是有史以来的第一次。这样客户不仅可以用美元进行交易,而且许多国际客户还有机会首次在网上付款和收款。

产品团队还为美国客户打造了货币市场服务,货币市场跟X.com的金融超市不一样,这一服务可以使用户从PayPal账户的存款中获取利息。虽然名字是“PayPal货币市场基金”,但是这一基金由巴克莱银行所有及管理,这种安排可以让公司绕开那些会被归类为商业银行的业务。戴维·萨克斯希望向用户提供利息能激励他们把钱存在PayPal账户中,这样就会减少他们使用信用卡支付的比率。国际账户以及货币市场基金的连环出击虽不能完全弥补账户升级带来的品牌损失,但是对于让用户相信我们会赶在Billpoint之前继续创新并提高服务质量,大有帮助。

针对Billpoint的竞争性回击取得了成效,我们安然度过了第一个节日季。在第四季度Billpoint的份额由10%上升至20%,但是PayPal的份额也增加了5%,达到50%。12月eBay继续实施它的战略,随后察觉到免费Visa项目已经走完了该走的旅程,就放任其自生自灭了,但是这一促销项目还是实现了其目的。在第二季度和第三季度输给PayPal之后,Billpoint在第四季度终于取得了些许成就。

虽然Billpoint取得了进展,但是12月我们公司有两个意义重大的里程碑——PayPal的注册账户达到500万,支付额累计达到10亿美元。文斯·索利托发布的媒体声明称“PayPal已经证实了dotBank(前)首席执行官罗伯特·西蒙的预言——PayPal是第一家实现500万注册用户的公司,(将)成为市场的领军者”。16第四季度的其他数字也很喜人。虽然实施了升级活动,但是我们的支付总额比前一季度增加了29%,每天的总支付额达到600万美元。这些交易中近2/3来自企业账户,为公司带来了740万美元的收入。虽然公司仍有2540万美元的赤字,但是前一个阶段我们的收入只有100万美元而运营损失高达3670万美元,相比之下这仍是巨大的进步。17

交易收入增加再加上筹资成本和诈骗损失下降,这使得支付交易的利润从第三季度的–3.28%提高到第四季度的–0.92%。虽然不是那么乐观,但是我们的收入上升、成本降低,这表明我们的利润将很快由负变正。

公司在经历了自杀式的2.0版本及X.com品牌更名事件之后,我们抵挡住了eBay的攻击并且成功地转换了业务模式。我们已经证明客户愿意付费,并且我们的系统仍然简单易用,还可以提供充足的保护让诈骗损失在可接受的范围内。资金消耗率正在下降——PayPal终于有了一个可持续的业务模式。

意外升职

PayPal的财务形势转危为安,我的职业生涯也有了起步。在我成功领导了升级活动后,2001年初,戴维·萨克斯把我叫到会议室。我想起了几个月前他也是这样把我叫到会议室,提前跟我说要扳倒埃隆·马斯克的事,想到这儿我做了个鬼脸。不过,这次他说的可不是个灾难性的消息。

“你的工作做得很棒,祝贺。”他咧嘴笑了,轻轻扶了一下无边镜框,“作为公司唯一的营销人员,你表现得很出色,所以我提升你为产品营销总监。”

“哇!”我受宠若惊。在大部分员工看来,PayPal的年度考评跟其他管理职能一样,也就是说并不怎么重要。考评在7月,正是2.0版本吵得沸沸扬扬的时候,大部分经理和员工都在努力完成“最紧急的网站升级设计”,所以他们慌忙赶在最后一秒完成了考评。当时我根本就没顾得上考评,所以年中的这一晋升就更加出乎意料。“我也不知道该说什么了,但是真的很感谢!”戴维·萨克斯在桌子那头冲我笑笑,看到我是真的很惊讶,他显然很高兴。

“除了升职外,我计划让你在产品团队组建一个小的营销团队。”戴维·萨克斯继续说道,他跟我说了两个人的名字,很快他们就会被调过来向我报告。现在我真的不敢相信我的耳朵,我的努力得到了认可,这让我很满足,对于公司希望有更多的营销资源,我更是感到很高兴。我单打独斗的日子终于结束了,而且有机会组建自己的营销团队,我真是迫不及待地想大干一场。

“好了,不要认为有团队向你报告你就不用努力工作了。”他故作严肃地说道,然后紧紧跟我握了手,就回自己办公桌了。

我在会议室待了一会儿,刚才发生的一切让我有些晕眩。几个月之前我还害怕以后要向严肃的戴维·萨克斯报告,而现在我们两人已经建立起稳固的工作关系了。除了敬佩他对于使用产品实现业务目标的敏锐意识,我也越来越适应他的领导方式,甚至欣赏他的坦率和直接。虽然他要求结果,但是他言行一致,所以他手下的员工在工作时都清楚知道该实现什么目标。随着时间的推移,我看到戴维·萨克斯提拔了许多年轻员工,让他们担任管理职位。他授权给员工以创造成果,并且确保员工们的努力会得到回报。

戴维·萨克斯已经成为一名成熟的高管,虽然在待人接物上仍然缺乏幽默感,但是他开始越来越注意士气和文化等问题。他真诚地欢迎大家对重大活动和产品计划提供反馈意见,当我有不同意见时他从来没有压制我的想法,他已经好几次令我佩服得五体投地了。

现在他对我的信任意味着我的日常职责有了重大改变。公司合并后我一直担任现已失效的营销部门的非正式组织者和支持者,但是我之前从来没有管理过别人。而新来的员工意味着我们终于可以扩大规模并且为改进PayPal的营销而努力,这是我一个人无法完成的事情。

雅虎拍卖的崩溃

eBay在2000年第四季度采取的很有竞争力的突袭虽然没有将PayPal从它的网站上驱逐出去,但是在2001年初却驱逐了另一个竞争者。eBay早就成为在线拍卖界的领导者,但它并不是在线拍卖界的唯一大佬,另外两家重量级选手雅虎和亚马逊也在自己的网站上提供拍卖服务。

首先,虽然亚马逊在零售方面有重大影响力,但它并不是个人拍卖业的有力竞争者。前一年夏天,亚马逊评估了激增的费用并且移除了向卖家提供在线商店的版块,之后就放弃了在线拍卖。18虽然亚马逊几乎没有发布过最新的拍卖数量,但是我们的情报人员称亚马逊只有eBay拍卖列表份额中很小的一部分。从保罗·马丁及其工程团队那里我们还了解到,很少有卖家要求我们开发适合亚马逊拍卖的标识或工具。

其次,雅虎拍卖在一定程度上有大批追随者。实际上,到现在为止雅虎看上去似乎可以挑战eBay的主导地位了。它拥有240万个陈列,与eBay的370万差得还不是太多,19所以PayPal有理由希望雅虎与eBay一较高下。一个有竞争力的拍卖网站的加入可以使PayPal比Billpoint和雅虎的PayDirect都更有优势,因为我们的服务在eBay和雅虎网站上都可以使用,而雅虎拍卖强势登场还会迫使eBay将重心放在拍卖市场上,从而放松支付方面的竞争。

从一开始雅虎就将eBay视为拍卖服务的竞争对手。1998年9月在eBay首次公开募股的几天前,雅虎推出了拍卖服务,明确表明了自己的立场。和eBay不同的是,卖家在雅虎网站上发布陈列无须缴费。价格上的优势还不足以摧毁eBay的网络,雅虎随后又尝试了一个激进的战略,将eBay的成功为自己所用。1999年春天,雅虎准许用户在雅虎个人资料中添加eBay的信用等级。20卖家可以在雅虎上展示他们的eBay记录,这样更能吸引eBay卖家在雅虎上拍卖商品。在雅虎这家新的拍卖网站上,卖家和买家之间的信息差距缩小,这样在雅虎上交易就跟在eBay上一样安全可靠。eBay随即进行了法律抗议,使得雅虎改变了措施并放弃了在网站上展示eBay信用等级的服务。

信用等级方案被取消后,尽管雅虎拍卖不收取陈列费用,但也渐渐衰退。直到2000年初eBay经历了一场小小的草根“造反”,雅虎才开始受到欢迎。知名拍卖实时通讯杂志《拍卖协会》(TheAuctionGuild)的编辑罗莎琳达·鲍德温(RosalindaBaldwin)领导了对eBay的抗议,谴责eBay偏爱企业客户,忽视个人客户,而正是个人客户使得eBay网站取得了最初的成功。罗莎琳达·鲍德温说eBay拒绝将上市之前的股份分给网络社区的众多支持者,还呼吁发起了“百万拍卖游行”活动,鼓励卖家把拍卖陈列转移到其他网站上,在惩罚eBay的同时也迫使eBay建立可行的方案。

这一运动显然对雅虎有利,2000年3月至9月雅虎的拍卖陈列增加了大约100万,而eBay则表现平平。21eBay的拍卖业务一般有很大的季节性,第一季度和第四季度业务上升而第二季度和第三季度不够景气,所以在年中“不景气”的季度中,大量eBay的陈列不断涌来对于雅虎来说着实是件令人欢欣鼓舞的事情。

由于雅虎有巨额资本,广告收入也越来越多,所以在互联网公司日趋衰落的时候,它仍然可以提供免费的拍卖服务。通过免费服务获取市场份额是典型的互联网战略,这一招PayPal也很擅长。我怀疑雅虎也想通过免费来迫使eBay坐下来谈论收购事宜,因为雅虎在1998年和2000年初就提出过收购一事,很明显雅虎想将梅格·惠特曼的公司添加到其互联网门户上。

雅虎的纳斯达克综合指数大跌后,其广告收入开始下滑,短短8个月它的股票价格从200美元跌到不足30美元。在这一形势下,这家大门户网站不得不对其拍卖战略做出巨大调整。2001年1月2日,雅虎宣布在其网站上发布陈列不再免费,用户需交0.20~2.25美元不等的费用。22这一费用是雅虎精心确定的(比eBay的费用要低),并且它降低了期望,说已经做好了准备迎接客户流失的状况。

但是“流失”一词太过于轻描淡写,收费之后,雅虎拍卖网站直接被抽空了。1个月之内,雅虎的陈列由260万下降到46万。23看到雅虎的拍卖服务崩溃后,eBay抓住这一机会增加自己的利润并且宣布费用上涨——这是自1996年以来eBay费用的第一次上调。eBay将陈列费用提高到0.30~3.30美元,其新闻发言人凯文·珀斯格洛夫(KevinPursglove)称这一举动“将有助于保持eBay业务的财务健康”。24虽然费用更高了,但是eBay的陈列数量在短暂下降之后开始爬升,与此同时雅虎的陈列数量一落千丈。

eBay紧紧抓住了买家,并最终将雅虎拍卖推入无底深渊。由于eBay上的评价信息不可移植,买家不会轻易更换拍卖网站。所以,即使雅虎的费用比eBay低,大部分之前使用过雅虎的卖家也会放弃雅虎。卖家的大部分买家都在eBay上,所以他们不会向雅虎付费。

雅虎拍卖的崩溃在一定程度上体现了PayPal和eBay网络效应的强大。虽然eBay在我们的收费问题上引发了一些“战乱”,但是PayPal的支付网络足够强大,可以应对强制升级过程。而eBay的拍卖网络比我们的时间要长,也更加强健。雅虎不过稍稍收费就崩溃了,eBay却可以保证梅格·惠特曼提高费用后仍然能继续发展。PayPal也许有一定的网络效应,但是eBay将雅虎拍卖击溃之后又进一步将自己打造成个人拍卖市场的垄断者。

PayPal主动出击

每次卢克·诺塞克消失很长时间后再次出现在产品部门时,都会带来睿智的点子或雷人的诡计,有时候是双重惊喜。

“我想到了一个靠削价打败Billpoint的方法!”2月的一个上午他突然出现在我的办公室里,“卖家如果使用借记卡的话,我们就给他们返现。”

PayPal借记卡功能仍处于beta测试阶段,但是这一功能的需求已经很大。戴蒙·比利安定期转发的客户留言显示,他们想使用PayPal账户里的钱付款,并可以从自助取款机里提取账户的钱。我们与万事达卡合作,只要接受信用卡的商家都可以使用我们的卡。

“这样行不通,卢克。”我提醒他,“我们现在正努力实现盈利,怎么能在这个时候掀起价格战呢?”

“我们不用放弃任何的支付利润,”这位副总裁回答,“作为借记卡供应商,我们大部分的交易费来自那些在万事达卡网络交易的持卡人,只要持卡人购物,我们就可以跟他们分摊交易费。”

“可是如果Billpoint效仿我们怎么办?我们也阻止不了人家提供返现活动。”我回答说。

“这不是价格战,因为我们能这么做而Billpoint做不了。”他反驳说,“Billpoint的账户结构跟我们的不一样,他们的系统无法使客户在账户里存钱,所有的支付款会立刻转到用户的银行账户里,也就是说Billpoint绝不可能支持借记卡交易。没有借记卡交易的话,Billpoint就没有足够的利润来支持任何形式的返现活动。”

“这倒不假。”我说。

“你看,每笔使用万事达卡网络的签名授权的交易中我们能收取2%的费用,这样我们就有了一大笔可用资金了。”

我俩细细品味着这个绝妙的点子,笑着看着彼此。忍受过eBay几个月猛烈的竞争后,我们终于有了反击的方法。

正在出差的戴维·萨克斯也支持卢克·诺塞克的点子。他一回公司,就让我赶紧准备一份具体的提案。于是,卢克·诺塞克和我邀请借记卡的“生产者”、我的斯坦福同学普雷马·沙阿(PremalShah)跟我们一起商定细节问题。讨论之后,我们想出了继10美元推荐费之后影响力最广泛的PayPal促销方案。

借记卡服务商就每一笔使用万事达卡签名授权的交易收取大约2%的费用——PIN授权交易只能收取它的1/4,而ATM取款则不收取费用。鉴于签名授权带来的收入最高,所以我们选择给签名授权的交易返现,但是只有不使用Billpoint的卖家才能得到返现。这样用户每笔签名授权的借记卡交易能得到1.5%的折扣,我们得到的回报就是用户把PayPal作为拍卖页面中唯一的在线支付服务商,从而为PayPal做宣传。之前我们向企业账户收取2.2%~2.9%的支付费用,如果卖家使用新的借记卡购物或享受服务,那么这种返现会极大地降低他们需缴纳的费用。

我把这一提议称为“PayPal首选”(PayPalPreferred)奖励项目。诚然这一项目咄咄逼人,但是eBay的攻击越来越猛烈,所以我们这么做也没什么不对。这一项目明显是为了降低eBay的市场地位,但是至少我们使用的是给用户带来利益的手段而不是什么神秘的戏法。我们现在是跟一个垄断者较量,所以我们需要利用一切可利用的资源。

这一返现项目虽然听上去很诱人,但是我们必须马上让卖家使用借记卡,这样在与Billpoint较量时,我们才会有更大的优势。就这一问题普雷马·沙阿提出了一个大胆的对策,PayPal给满足条件的卖家主动邮寄借记卡,并且借助网站、邮件和电话来指导客户如何使用新卡。与鲁洛夫·博塔核算了金额之后,从经济学的角度证实了这一提议可行,戴维·萨克斯和彼得·蒂尔同意了这一方案。

我在康菲尼迪首次见识到的那种高效率又出现了,我们只用了几周就把卢克·诺塞克的想法变成了现实。普雷马·沙阿和我与反诈骗部、客服部的同事天天见面,因为公司向畅销卖家发出了数以万计的借记卡。虽然客户并不知情,但是大部分客户都认为借记卡是个惊喜——后来信用卡行业的知情人士告诉我收款人将借记卡激活使用的比率极高。许多新的持卡人都加入了“PayPal首选”项目,并且不在拍卖中使用Billpoint。Billpoint最近有所斩获,所以不会瞬间崩溃,但是其陈列份额的上升趋势趋于平稳,甚至稍稍有所下滑。PayPal终于站在了主动出击的位置上。

系列产品创新

我们并不止于“PayPal首选”项目,还改进了分权决策的方式以促进新的观点产生,我们也进行了一些冒险和快速的产品开发,这使得我们在2001年初收获颇丰。Billpoint连发三招,推出了免费Visa、“一口价”及品牌更名措施,彼得·蒂尔则增强了PayPal年轻的网络以改善公司的前景。虽然业务模式已经全部实施,我们的利润也逐月增长,彼得·蒂尔还是常说“eBay威胁”是我们一贯的威胁,PayPal要上市的话就必须弱化它,但是如果我们能在市场中打败Billpoint的话,就可以战胜这一威胁。我们要向全世界证明如果这位拍卖巨头禁止使用PayPal的话,它自己的客户都不会答应。

公司不确定的未来决定了我们该使用什么战术以实现彼得·蒂尔的目标。公司的收入有所增加但仍是负现金流,这就意味着我们不可能大手笔地进行广告宣传或再次发放推荐奖金。此外,虽然戴维·萨克斯创建了营销团队并且让我负责,但是我们公司刚起步,要创建以营销为中心的文化还有很长一段路要走。公司的侧重点还是产品开发,我们这样做理所当然,因为这样才能让我们在与Billpoint的竞争中占据有利地位。eBay的广告花销肯定比我们多,也会有几十个营销高手进行高级营销活动,但是过去12个月里eBay行事缓慢,说明eBay在创新方面不如我们快速。

这就是说,“游击营销”支持下的一系列产品创新仍是我们最重要的武器。随着2001年最初几个月一天天过去,我们在发起了“PayPal首选”活动后又推出了几个很好的后续项目。首先是PayPal商店(PayPalShops),这是一个选择性加入的名录,卖家可以在买家能登录的网站上发布网上商店,这样就能鼓励用户在eBay之外的地方交易。其次是智能标识(SmartLogos),这是一些拍卖按钮,当拍卖开放时是标准的推荐标识,但是当竞标结束时按钮就会变成“立即支付”,这样中标的人就可以创建PayPal账户,只需一步即可支付。最后是中标人须知(WinningBidderNotification,缩写为WBN),卖家可以利用WBN向买家自动发送电子邮件,邮件内容包括PayPal说明和支付表格的链接。这一战略最大化地降低了买家再登录eBay的可能,因为一旦登录eBay的话可能会看到Billpoint。

这一系列狂热的产品创新意味着保罗·马丁和他的主要工程师潘宇实际上把家搬到了办公室里。其实,因为工作量太大,PayPal办公楼还见证了一个特殊的时刻。周末晚上,保罗·马丁带女朋友出去吃饭、看电影,然后带她到办公室,说回家前必须完成一个项目,而当时还是斯坦福学生的保罗女友,已经习惯了每天晚上都在他的小隔间里写几个小时的作业。保罗·马丁的托词很正常,但这次,做家庭作业的是保罗·马丁,他从桌子的抽屉里拿出一枚闪闪发光的订婚戒指。

产品开发仍在紧张进行着,我的营销团队为公司的反击提供支持。我们综合使用促销邮件和注册后的插入式页面来增加用户对新产品的使用量,这样做也是为了凸显PayPal与Billpoint的比较优势。我决定将PayPal与Billpoint做正面对比,这引发了营销小团队的激烈讨论。

营销团队的一个问题是大家都能提出提议,但是很多人还没有能力给出好的建议。一些同事批评说千万不能提及竞争对手,因为这样就会将竞争对手置于平等的地位,比如可口可乐在广告中就从来不提百事可乐。但是我们面临的形势有些特殊,eBay的品牌已经在其客户心里占据了一席之地!无论如何,我们绝对不能让eBay随心所欲地向几百万名客户指定Billpoint服务。

另一些同事催我们进行一些更有力的对比。在与客户交流中我们已经使用了表格和清单来指出PayPal在功能和价格上的优势,但其他同事认为我们需要激起卖家的公愤,这样他们才能把Billpoint从他们的拍卖中移除。不过这个观点似乎有些问题,客户访谈的反馈结果及讨论区上戴蒙·比利安转发的评论表明,用户们越来越不愿意被卷入PayPal和Billpoint的纷争之中,我们公司和eBay积怨日深,而外界对eBay的关注度越来越高,我担心这最终会伤及公司品牌。

所以我让PayPal的营销团队采取折中的办法,试图直面对手但又不离间客户。我习惯了产品营销总监一职之后,在应对批评时就更加坦然了。PayPal里有很多不同的想法,大家可以坦率地讨论,而我未仔细咨询和考虑就把一大堆意见一股脑地抛给了同事们,对此我感到愧疚。这种开放性使公司提出了许多创意,扭转了局势,我们的业务模式得到修改,在与Billpoint的竞争中也幸存下来。

当然,在PayPal里经历了16个月的风风雨雨后,我开始领会到局势扭转跟赢得战争还不是一回事。我们这辆腾空而起的麦克拉伦现已安然落地,但是要抵达终点,还要跑好几圈。

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